• philipphoelzle1

meHRdigital: #1.3 Employee Experience

Bauen wir jetzt überall Wohlfühloasen?


In unserem Blog über „Treiber und Nutzen“ haben wir „Employee Experience“ bereits als wichtigen Treiber und Nutzenfaktor der Digitalisierung vorgestellt. Doch was bedeutet Employee Experience denn nun genau? Warum sollten sich Unternehmen damit intensiver beschäftigen und warum handelt es sich dabei unserer Meinung nach um mehr als nur einen neuen HR-Trend?

Diesen Fragen gehen wir in dieser Ausgabe unseres meHRdigital-Blogs auf den Grund.


Was ist Employee Experience überhaupt?

Das Konzept stammt ursprünglich aus dem Marketing. Um Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen, schauen Unternehmen intensiv darauf, welche Interaktionspunkte es zwischen Kunde und Unternehmen gibt und wie jeder einzelne Kontaktpunkt möglichst so gestaltet werden kann, dass der Kunde diesen als positiv empfindet, ja nach Möglichkeit sogar positiv überrascht wird und dieses Erlebnis dann nachhaltig mit dem Unternehmen verbindet. Dabei sprechen wir von der 'Customer Experience'. Als Beispiel kann hier etwa die Verpackung von Apple Produkten genannt werden. Analysen haben gezeigt, dass das „unboxing“, das Auspacken neuer Apple-Geräte, eine besondere Zufriedenheit bei den Kunden auslöst. Die aufwändige Verpackung ist deutlich mehr als ein bedruckter Schutz um das Produkt.


Dieses Konzept auf die Personalarbeit übertragend wird mit dem Employee Experience Management versucht, alle Berührungspunkte (sogenannte „touchpoints“) der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen so zu gestalten, dass diese als positiv wahrgenommen werden. Dabei wird ganzheitlich auf die Touchpoints geschaut: Was zeichnet die konkrete Situation aus, welche Umgebungsfaktoren (z. B. Räume) sind relevant, welche Tools stehen zur Verfügung, wie „fühlt sich das Ganze an?“

Die ersten Berührungspunkte finden meist schon lange vor der Anstellung statt. Wie wird der Bewerbungsprozessen erlebt? Wird dieser konsequent aus Sicht der Kandidaten analysiert und optimiert? Wie fühlt es sich an, bei Einladung zum Vorstellungsgespräch im kalten Flur warten zu müssen, bis Abteilungsleitung und Recruiter zum Gespräch erscheinen? Welchen Eindruck vermitteln die Räumlichkeiten? Welche Wertschätzung erfährt man in dieser emotionalen Situation? Mit welchen ersten Eindrücken startet die Reise in und durch das Unternehmen? Wie setzt sich dies dann im Onboarding fort? Wie kompliziert und nervtötend ist beispielsweise der Prozess zur Beantragung von Usern und Berechtigungen?

All diese beispielhaften Berührungspunkte verbinden Mitarbeitende mit Emotionen und Eindrücken und schaffen so eine ganz persönliche Employee Experience.


Grafik: Auf Basis von staffbase blog: „Employee Experience Management: The Top 6 Goals“ [1]

Einer der Wegbegründer für das Employee Experience Management, das aktive Beeinflussen der relevanten Touchpoints, ist Kaveh Abhari der San Diego State University. Er stellt heraus, dass das Thema kein Selbstzweck ist und das Marketing-Konzept nicht einfach auf HR umgeklappt wird. Die Übertragung der Methodik der Customer Experience auf die Employee Experience dient vielmehr dazu, das Marketing-Konzept abzurunden. Er postuliert, dass positive Kundenerlebnisse nachhaltig nur durch Mitarbeitende geschaffen werden können, die selber auch positive Erlebnisse im Job erfahren. [2]


Warum ist Employee Experience wichtig?

Die Optimierung der Touchpoints dient also nicht nur der Verbesserung des "Wohlfühlfaktors", sondern dient mittelbar der Kundenorientierung.

Doch trägt es wirklich zur Kundenorientierung bei, wenn die Organisation zukünftig weiss, dass die Mitarbeitenden beim überhaupt nicht nutzerzentrierten Prozess des Beantragens einer Bildschirmbrille schlechte Laune bekommen? Der direkte Zusammenhang wird wohl kaum nachweisbar sein. Aber: Studien zeigen, dass positiv gestimmte Mitarbeitende produktiver sind, als solche, die wir in ihrem Arbeitsumfeld verärgern! [3]


Und wie kann man die Optimierung konkret angehen?

Die Möglichkeiten zur Optimierung lassen sich gut mit Instrumenten des Design Thinking evaluieren und umsetzen. Aus Sicht der Betroffenen werden die einzelnen Stationen eines Prozesses überprüft und Optimierungspotenziale gesammelt:

  • Welche Inhalte werden wie vermittelt? (Beispiel Arbeitsvertrag: Nach einen intensiven Werben um die Kandidaten mit aufwändigen Imagekampagnen und Herausstellen des Arbeitgebermarkenversprechens schlägt dem neuen Mitarbeiter plötzlich 20 Seiten juristisch wohlformuliertes Misstrauen entgegen)

  • In welcher Form, mit welchen Tools findet die Interaktion statt (es gibt sie immer noch die Fälle, dass die Anmeldung zu einem IT-Training per Fax zu erfolgen hat ...)

  • Welche Umgebungsfaktoren sind bestimmend? (steht bspw. für das Kritikgespräch ein ruhiger Raum zur Verfügung?)

  • Welche Leistungsmerkmale und Funktionen bietet ein zu nutzendes Tool? (Wird, wenn das Training gebucht wird, die Abwesenheit auch gleich automatisch im Kalender eingetragen?)

  • Wie ansprechend gestaltet sind die Unterlagen und verwendeten Artefakte? (Ist das Beförderungsschreiben nur mit einem schlechten Unterschriften-Scan versehen, oder wurde es durch das Management mit "nasser Tinte" eigenhändig unterschrieben?)


Um herauszufinden, ob die Art und Weise, wie wir mit unseren Beschäftigten in Kontakt treten und wie wir das System Arbeit gestalten, zu positiven Reaktionen führt, hat das sogenannte „Human Experience Management“ Methoden entwickelt, Employee Experience sichtbar und konkret messbar zu machen und dann mittels sogenannte Experience Daten (X-Daten) auszudrücken. Wir alle kennen wahrscheinlich die groß angelegten Mitarbeiterbefragungen, die es einmal im Jahr, häufig aber auch nur alle 2 Jahre gibt. Dies hilft zur Gewinnung brauchbarer X-Daten kaum weiter. Hierfür wird auf viele kleine Umfragen in den richtigen Momenten gesetzt, auf anlassbezogenes, kontinuierlich Feedback der Mitarbeitenden.

Hat man die X-Daten erfasst, kann man diese mit vorhandenen operativen Daten (O-Daten) in Verbindung bringen. Warum hat das jährliche Mitarbeitergespräch nur schlechte Teilnahmequoten? Eine kurze Nachbefragung (automatisches pop-up Fenster einen Tag später mit wenigen prägnanten Fragen zum Instrument und Prozess) oder gar das Aufsetzen einer Employee Journey, analog zur Abbildung oben, ist geeignet für die Analyse, warum das Instrument eher schlechte Stimmung als ein positives Erlebnis hervorruft.

X-Daten können aber auch mit wirtschaftlichen O-Daten außerhalb von HR kombiniert werden: Die Analyse der Umsatzzahlen verschiedener Abteilungen und Standorte kombiniert mit aussagekräftigen X-Daten kann Probleme aufdecken, die zuvor nicht auf dem Schirm waren. Gibt es hinderliche Faktoren in der Infrastruktur? Passen Führungsstil und -Instrumente nicht? Gibt es organisatorische Probleme und Schmerzpunkte bei der täglichen Arbeit, die bisher nicht thematisiert wurden? Das Experience Management schafft Wege und eine Sprache dafür, Themen besprechbar zu machen, die zuvor als notwendiges Übel einfach akzeptiert wurden. Ziel ist es dabei, die Mitarbeitenden zu unterstützen und zu befähigen bestmöglich ihren Job erledigen zu können.

Durch ein kontinuierliches Feedback und konsequentes Umsetzen abgeleiteter Maßnahmen wird gezeigt, dass das Schaffen positiver Mitarbeitererlebnisse und Arbeitsumgebungen keine Sonntagsrede ist, sondern Strategie der Unternehmung. Das steigert nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch Bindung ans Unternehmen und Attraktivität für Bewerber.


Und was hat Employee Experience den nun mit Digitalisierung zu tun?

Die Digitalisierung von HR-Instrumenten und Prozessen ist für die Employee Experience an zwei Stellen immens wichtig:


1) Schaffen von adäquater digitaler Unterstützung

Für die Mehrzahl der Abläufe im Unternehmen gilt: Gute digitale Unterstützung schafft für die Betroffenen positive Erlebnisse und somit eine positive Employee Experience. Zumindest wenn es um die Automatisierung lästiger monotoner Tätigkeiten geht, in deren manueller Durchführung kein Mehrwert gesehen wird. Das manuelle Kopieren von Stammdaten aus einem System, um diese dann in der Textverarbeitung zur Erstellung eines Dokumentes zu nutzen, wird zwar immer noch hingenommen, aber zumeist nicht als sinnvoll und schon gar nicht als Lustgewinn wahrgenommen.

Die Mitarbeitenden kennen aus ihrem privaten Umfeld für fast Alles digitale Lösungen und bringen diese Erwartungshaltung auch mit ins Unternehmen. Die Urlaubsreise wird zu Hause auf dem Sofa mittels Tablett komplett geplant. Plattformen bieten heute den Rund-um-Service über ein Portal. Flug, Hotel, Mietwagen, Ausflüge, Reiseversicherung. Fertig. Und im Unternehmen? Hier muss der Urlaub noch beantragt und auf Genehmigung gewartet werden. Dann gilt es die Abwesenheit im eigenen sowie im Team-Kalender zu pflegen. Getrennt davon müssen dann noch die eMail Abwesenheitsnotiz angelegt und ergänzend alle Stellvertretungen eingerichtet werden. Weit weg von der 'one-click-Lösung', weit weg davon, dass alles als ein integrierter, mobile-fähiger Prozess umgesetzt ist. Wie weit wir im Unternehmenskontext noch hinter der usability des privaten Bereiches hinterher hinken, wird über folgendes einfaches Bild plastisch: Für welche Anlässe wird im privaten Kontext noch der PC hochgefahren? Fast alle digitalen Anwendungsfelder im Privatleben sind heute mobile tauglich (eine häufige Ausnahme: Der ebenfalls meist mit wenig Freude einhergehende Prozess der Erstellung der jährlichen Steuererklärung). Im beruflichen Umfeld hingegen ist es fast umgekehrt: Kaum ein Prozess ist hier wirklich mobilefähig.

Bei der Gestaltung positiv besetzter Touchpoints geht es somit auch darum, die Lücke zwischen den Erlebniswelten im Privatem und im Beruflichen zu schließen. Informationen also direkt und maßgeschneidert zur Verfügung zu stellen. Dies ist um so wichtiger, je stärker der Digitale Mindset in einer Organisation bereits ausgeprägt ist. Ein weiteres Beispiel hierfür: Liegt im privaten Umfeld eine Wissenslücke vor, z. B. was zu tun ist, wenn die Spülmaschine einen Fehlercode anzeigt, liefert das Internet sofort eine Lösung. Videos sind verfügbar, die gleich zeigen, welcher Fehler vorliegt und wie dieser behoben werden kann. Im beruflichen Kontext muss bei einer Wissenslücke immer noch recht kompliziert die richtige Qualifizierungsmaßnahme ausgewählt und gebucht werden. Häufig gibt es dann auch nur wenige verfügbare Termine. Auf den Wissenserwerb muss lange gewartet werden, Orts- und zeitunabhängiges Lernen ist häufig noch die Ausnahme.

Eine hohe Anwenderorientierung bei der Gestaltung von Oberflächen und Bedienlogiken, Neudeutsch auch „Usability“ (oder kurz UX) genannt, hat sich zu einem wichtigen Handlungsfeld der Employee Experience entwickelt. Kein Softwareauswahlverfahren ist heute mehr vorstellbar, in dem UX nicht sehr hoch gewichtet wird. Doch wir warnen davor, dieses Thema nur auf hübsche und barrierefreie Oberflächen zu verkürzen, es sollte immer um die ganzheitliche Optimierung eines Ablaufes gehen, wenn dieser digitalisiert wird. Hierzu wird gerne und oft auf das Zitat „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess,“ verwiesen, das Thorsten Dirks, damals CEO der Telefónica Deutschland AG, zugeschrieben wird. Um auf das weiter oben genannte Urlaubsbeispiel zurück zu kommen: Einen papierbasierten dreistufigen Genehmigungsprozess des Urlaubes als entsprechenden digitalen workflow abzubilden, ist das Eine. Zu überlegen, Genehmigungsschritte gänzlich wegzulassen, stattdessen die Eigenverantwortung zu fördern, dass nur abgestimmter Urlaub eingetragen wird, das Andere. Denn was tun Führungskräfte bei der Genehmigung von online-Urlaubsanträgen: in 99,9% der Fälle mit "OK" genehmigen, da eine direkte Rücksprache zumeist gar nicht möglich ist.


2) Digitalisierung schafft Möglichkeiten, steuerungsrelevante X-Daten effizient zu erheben

Die Erhebung aussagefähiger Experience Daten ist ohne digitale Lösungen kaum machbar. Wenn die Mitarbeitenden regelmäßig nach Feedback gefragt werden, dann darf dieser Prozess auf keinen Fall sperrig und langwierig sein, im Gegenteil, für alle Beteiligten muss die Abbildung einfach handhabbar und als nützlich erlebbar sein. Der Mitarbeiter muss auch hier ein positives Erlebnis haben und nicht stundenlang eine lange Umfrage ausfüllen müssen. Und für HR-Bereiche sollte die Erhebung und Auswertung dieser X-Daten auch keine zu aufwändige Zusatztätigkeit darstellen, sondern ein hoher Automatisierungsgrad Effizienz schaffen. Um erfasste X-Daten dann auch sinnvoll mit O-Daten in Verbindung bringen zu können, wird eine entsprechende digitale Lösung zur Datenanalyse und -aufbereitung benötigt, damit Führungskräfte und HR einfach erkennen können, wo Handlungsbedarfe bestehen.


Bauen wir nun also überall Wohlfühloasen?

Nein, Employee Experience und das EX Management heißt nicht „Kuschelkurs“.

Das Ziel ist nicht, eine Wohlfühl-Blase um alle Mitarbeitenden zu schaffen, die dann von jeglichen unangenehmen Tätigkeiten und Situationen abschirmt. Ziel ist es vielmehr, unnötige Ärgernisse und Hürden aus dem Weg zu räumen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich eigenverantwortlich agierende Menschen gerne entfalten und sich um Sinnvolles kümmern.

Dass allein das aktive Kümmern um diese Faktoren einen deutlichen Leistungsschub bringt, haben schon die Hawthorne Studien der Jahre 1924-1932 gezeigt, die den Anfang der Human Relations Bewegung begründeten! [4]

Den neumodischen Begriff braucht es daher nicht, den Fokus auf die Themen aber sehr wohl!


Von daher: Lasst es uns angehen, HR Instrumente so auszugestalten, dass wir damit positiv überraschen!

Quellen / links:

[1] staffbase blog: „Employee Experience Management: The Top 6 Goals“ https://staffbase.com/blog/employee-experience-management

[2] Abhari, Javeh, The Economist, “why meaning is the key to employee experience – and customer satisfaction”, https://theexperienceofwork.economist.com/why-meaning-is-the-key-to-employee-experience-and-customer-satisfaction

[3] Bellet, Clement; De Neve, Jan-Emmanuel; Ward, George, 2019: "Does Employee Happiness have an Impact on Productivity?" (October 14, 2019). Saïd Business School WP 2019-13: https://ssrn.com/abstract=3470734 oder http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3470734 https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3470734

[4] Mayo, Elton: Hawthorne Studien 1924-1932. Siehe dazu z. B. Stangl, W. (2021). 'Hawthorne-Effekt'; Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik. https://lexikon.stangl.eu/1965/hawthorne-effekt

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